В 2015 году, для того, чтобы сдвинуться с мертвой точки и вырастить выручку нашего digital-агентства почти в 2 раза, нам потребовалось изменить наше мышление и по-новому подойти к организации бизнеса.
Любому, кто начинал свой бизнес с нуля знакома ситуация, когда в самом начале реализация всех идей и работы в целом завязана на личных знаниях и знакомствах основателя. У него могут быть партнеры и сотрудники, но обычно всё держится на компетенциях 1-2 человек. В такой ситуации руководитель полностью погружен в текучку, т.к. никаких четких последовательных процессов не выстроено, и он вынужден самостоятельно решать задачи по всем фронтам.
Масштабировать такой подход просто невозможно. При росте количества клиентов неизбежно падает качество их обслуживания, так как время, которое можно тратить на каждого из клиентов размазывается по большему количеству. В итоге клиенты начинают уходить и всё возвращается на исходный уровень.
Очень многие застревают на этом этапе, так как полноценный бизнес это совсем про другое. Он построен на повторяющихся процессах, каждый из которых расписан и имеет ответственного. Всё держится на делегирование, причем каждый из сотрудников разбирается в своем деле лучше руководителя.
Чтобы расти нужны процессы
Такой подход сразу принес свои результаты:
- Скорость работы повысилась, каждый из сотрудников смог выполнять больше задач
- Количество недовольных клиентов снизилось, т.к. в любой момент времени было понятно что происходит с проектом
Вроде бы очень простые и очевидные вещи, но на практике, остановится и взглянуть на всё со стороны весьма сложно. Нужно перестать расти, сесть расписать все процессы, найти нужных людей и перейти от решения задач к управлению людьми.
В нашем случае, нам пришлось полностью пересмотреть все свои бизнес-процессы и выстроить работу с нуля по следующим принципам.
6 шагов, которые помогли нам навести порядок в бизнесе
На примере нового клиента на комплексный аудит сайта
1. Каждому новому проекту назначаем ответственного
- Каждому новому клиенту назначается менеджер проекта и только он ведет с ним коммуникации. Больше никто. Основная его задача обеспечивать коммуникацию между клиентом и конечными исполнителями, контролировать сроки и приоритеты. Т.е. держать в курсе клиента что и когда будет готово и работать с замечаниями и предложениями.
Кровеносная система и сердце всего проекта - держатель проекта. Он же руководитель. Он же ответственный за все коммуникации в проекте между заказчиком и сотрудником и между друг другом. А также отвечает за интерпретацию задач и за выставление приоритетов и сроков.
По сути это руководитель проекта в самом классическом понимании этого слова. Он принимает задания от заказчика или является им сам и ретранслирует эти задачи исполнителям.
2. Максимально стандартизируем процессы
- Идеальный масштабируемый бизнес подразумевает стандартизированные процессы. Аудит сайта не исключение. Данная услуга у нас состоит из готового списка задач, которые мы изначально вели в экселе, а сейчас импортируем в Rovertask с ответственным и приоритетом. Так, когда приходит новый клиент для него используют чек-лист аудита продукта, затем чек-лист аудита юзабилити и чек-лист по техническому и seo аудиту.
Менеджер проекта может получать от клиента/заказчика информацию в различных форматах (почта, скайп, телефон). Далее его задача ретранслировать исполнителям эту задачу в понятном для них формате
Если менеджер проекта ставит задачи некачественно, тяп-ляп, не вникая самостоятельно в суть задачи, то и исполнение в итоге будет соответствующим.
3. Проверяем, что у всех задач понятное содержимое.
- Возьмем для примера чек-лист аудита продукта. Если вы ставите задачу менеджеру по анализу цен конкурентов, то у него должна быть конкретная таблица в гугл-докс, которую он должен заполнить.
Любая задача должна содержать в себе четкие технические характеристики с описанием конечного результата.
Чем тщательнее вы сформулируете задачу, чем проще и доступнее она будет описана, тем выше шанс, что в результате вы получите что хотели. При постановке любой задачи лично я стараюсь описать все максимально подробно, приложив поясняющие ссылки и картинки.
4. Проверяем что все задачи адекватного размера
- Мы стараемся размер задач ограничивать в пределах от 1 до 8 часов. Т.е., если у нас есть список мелких задач на 10-15 минут, то лучше объединить их в одну большую. А если среди списка проскакивает сложная задача, которая может занять много времени или по которой может возникнуть много вопросов, лучше вынести ее в отдельную.
Задача должна быть и не очень большой, и не очень маленькой. Если она большая, то вы просто увязнете в ее обсуждение, запутаетесь и потеряетесь. А если задача слишком мелкая, то транзакционные издержки, т.е. издержки на постановку и обсуждение задачи могут превысить пользу от ее постановки.
Нельзя поставить задачу «построить дом». Это слишком объемная задача, которая не умещается в неделю. И уж тем более эта задача никак не может быть понятной. Точно так же, как и нельзя ставить задачу «создать сайт».
5. Распределяем задачи, вводим планерки
- Процесс нашей работы выглядит следующим образом. В течение недели команда работает над задачами по тем приоритетам, что были заданы в понедельник. Все новые задачи по новым клиентам попадают в систему с назначением ответственного, но без назначения сроков и приоритетов. Исключения составляют совсем горящие непредвиденные задачи. Всё остальное всегда остается без статуса и попадает в очередь лишь на следующей планерке в понедельник.
Имея на руках список задач, мы получаем возможность задавать им ответственных, сроки и приоритеты.
Лучше всего для планирования подходит дистанция в одну неделю. Мы проводим планерки каждый понедельник, на которых распределяем сроки и приоритеты на ближайшие 5 рабочих дней.
Привить в компанию привычку проводить планерки весьма нетривиальная задача. Ведь это надо каждый раз собираться всем в назначенное заранее время, вникать в ситуацию, анализировать успехи за прошлую неделю.
6. Фиксируем всё в одном месте
- Абсолютно все задачи и коммуникации между менеджером проекта и специалистами ведется через одну систему. В идеале туда же подключается заказчик.
Это самый сложный и проблемный этап, заставить всех сотрудников отказаться от личных просьб, вотсапов, скайпов и почты и начать абсолютно всё фиксировать в одном месте. В эту проблему упираются все неудачи интеграций различных систем автоматизации.
Начав фиксировать сами задачи, желательно также фиксировать и результаты их обсуждений. Это должно быть единое пространство где по задачам можно задавать друг другу уточняющие вопросы без проведения планерок с их повестками и резолюциями.
У исполнителя обязательно по каким-то задачам появятся вопросы. Или со стороны заказчика могут произойти изменения. Задача может постоянно плавать от исполнителя к постановщику и обратно. Поэтому необходимо где-то вести историю статусов этой задачи и результаты обсуждений.
Как это может помочь вашему бизнесу?
Если вы готовы к масштабированию или уже начали выстраивать свои бизнес-процессы, попробуйте внедрить в компании следующие базовые правила, которые будут безоговорочно выполняться всеми сотрудниками.
- Выберите одну систему в которой вы будете вести задачи и коммуникации и используйте её на уровне религии
- У каждого проекта должен быть конкретный и единственный ответственный (менеджер)
- Этот менеджер должен где-то фиксировать все задачи и у этих задач должны быть четко понятные сроки, описание и ответственные
- Раз в неделю необходимо проводить планерку, формулируя повестку на неделю. Т.е. кто и какие задачи выполняет ближайшие 5 рабочих дней и в каком порядке
Зарегистрироваться в «Ровертаск»
